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一 課程綱要什么意思

課程綱要即課程大綱，指學(xué)校學(xué)生所應(yīng)學(xué)習(xí)的培訓(xùn)學(xué)科總和及其進(jìn)程與安排。

廣義的目標(biāo)課程是指學(xué)校為實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)目標(biāo)而選擇的教育內(nèi)容及其進(jìn)程的總和，它包括學(xué)校所交的什意思各門學(xué)科和有目的、有計(jì)劃的課程教育活動(dòng)。狹義的培訓(xùn)課程是指某一門學(xué)科。

1、目標(biāo)從教學(xué)的什意思角度出發(fā)，對(duì)教學(xué)目的課程、教學(xué)內(nèi)容的培訓(xùn)確定、教學(xué)中應(yīng)該注意的目標(biāo)問題等方面作了敘述。

2、什意思在教學(xué)方式方面，課程課程大綱重視知識(shí)的培訓(xùn)傳承，重視較多的目標(biāo)是科學(xué)的結(jié)論。

3、課程大綱關(guān)于學(xué)生情感、態(tài)度、價(jià)值觀方面的教育相對(duì)較少。

(1)課程培訓(xùn)目標(biāo)是什么意思擴(kuò)展閱讀

課程綱要要求：

教師在教學(xué)過程中應(yīng)與學(xué)生積極互動(dòng)、共同發(fā)展，要處理好傳授知識(shí)與培養(yǎng)能力的關(guān)系，注重培養(yǎng)學(xué)生的獨(dú)立性和自主性，引導(dǎo)學(xué)生質(zhì)疑、調(diào)查、探究，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，促進(jìn)學(xué)生在教師指導(dǎo)下主動(dòng)地、富有個(gè)性地學(xué)習(xí)。

教師應(yīng)尊重學(xué)生的人格，關(guān)注個(gè)體差異，滿足不同學(xué)生的學(xué)習(xí)需要，創(chuàng)設(shè)能引導(dǎo)學(xué)生主動(dòng)參與的教育環(huán)境，激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性，培養(yǎng)學(xué)生掌握和運(yùn)用知識(shí)的態(tài)度和能力，使每個(gè)學(xué)生都能得到充分的發(fā)展。

大力推進(jìn)信息技術(shù)在教學(xué)過程中的普遍應(yīng)用，促進(jìn)信息技術(shù)與學(xué)科課程的整合，逐步實(shí)現(xiàn)教學(xué)內(nèi)容的呈現(xiàn)方式、學(xué)生的學(xué)習(xí)方式、教師的教學(xué)方式和師生互動(dòng)方式的變革，充分發(fā)揮信息技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，為學(xué)生的學(xué)習(xí)和發(fā)展提供豐富多彩的教育環(huán)境和有力的學(xué)習(xí)工具。

二 學(xué)習(xí)目標(biāo)與教學(xué)目標(biāo)有什么區(qū)別

學(xué)習(xí)目標(biāo)與教學(xué)目標(biāo)的區(qū)別為：含義不同、對(duì)象不同、概括程度不同、實(shí)施主體不同、靈活程度不同

一、含義不同

1、學(xué)習(xí)目標(biāo)通常包括了幾種具有內(nèi)在關(guān)聯(lián)的標(biāo)準(zhǔn)，主要有內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)(劃定學(xué)習(xí)領(lǐng)域)和表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)(規(guī)定學(xué)生在某領(lǐng)域應(yīng)達(dá)到的水平)。 在廣義上的學(xué)習(xí)目標(biāo)的涵義定位于教育與社會(huì)的關(guān)系，是一個(gè)比較大的視角，涵蓋面是全層次的。它即是教育意圖，包含了“教育方針”、“教育目的”、“培養(yǎng)目標(biāo)”、“課程教學(xué)目的”和“教學(xué)目標(biāo)”。

2、教學(xué)目標(biāo)一般從科學(xué)探究、情感態(tài)度與價(jià)值觀、科學(xué)知識(shí)、科學(xué)技術(shù)社會(huì)環(huán)境四個(gè)方面提出某一課期望達(dá)到的目標(biāo)。

二、指導(dǎo)對(duì)象不同

1、學(xué)習(xí)目標(biāo)指導(dǎo)的是整個(gè)學(xué)習(xí)的課程。

2、教學(xué)目標(biāo)只是指導(dǎo)某一課的教學(xué)過程。

三、概括程度不同

1、學(xué)習(xí)目標(biāo)較為抽象，是對(duì)所學(xué)習(xí)的課程在宏觀上的指導(dǎo)。

2、教學(xué)目標(biāo)則較為具體，對(duì)教學(xué)細(xì)節(jié)上的要求。

四、實(shí)施主體不同

1、學(xué)習(xí)目標(biāo)的實(shí)施主體涉及到教育管理部門、課程指導(dǎo)機(jī)構(gòu)、師資培訓(xùn)基地、教材與教學(xué)參考書的編寫者與審核者、學(xué)校的專業(yè)教師和教輔人員以及全體接受課程教育的學(xué)生。

2、教學(xué)目標(biāo)的實(shí)施主體只包括擔(dān)任課程教學(xué)任務(wù)的專業(yè)教師、教輔人員以及全體接受課程教育的學(xué)生。

五、靈活程度不同

1、學(xué)習(xí)目標(biāo)一旦確立，輕易不會(huì)改動(dòng)；而學(xué)習(xí)目標(biāo)往往是由任課教師根據(jù)自己對(duì)所教授課程的理解和對(duì)實(shí)際教學(xué)狀況的把握來制訂的，隨著教學(xué)活動(dòng)的展開和教育改革的深入，某門課程在某學(xué)期、某堂課甚至某個(gè)教學(xué)活動(dòng)環(huán)節(jié)上的學(xué)習(xí)目標(biāo)是可以隨時(shí)隨地調(diào)整更新的。

2、教學(xué)目標(biāo)往往是國家教育管理部門組織有關(guān)專家反復(fù)研討、推敲的結(jié)果，具有導(dǎo)向作用。

三 it培訓(xùn)目標(biāo)是什么

IT培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)當(dāng)然是賺錢恰飯，學(xué)習(xí)IT的人目的可能是出于愛好，多數(shù)可能是為了就業(yè)

四 公共營養(yǎng)師課程培訓(xùn)目標(biāo)是什么

答：課程內(nèi)容：醫(yī)學(xué)基礎(chǔ)、營養(yǎng)學(xué)基礎(chǔ)、食品衛(wèi)生、食物營養(yǎng)與食品加工基礎(chǔ)、人群營養(yǎng)基礎(chǔ)、膳食調(diào)查和評(píng)價(jià)、膳食指導(dǎo)和評(píng)價(jià)、人體營養(yǎng)狀態(tài)測(cè)定和評(píng)價(jià)、食品營養(yǎng)評(píng)價(jià)、營養(yǎng)咨詢和教育、社區(qū)營養(yǎng)管理和干預(yù)等。 培訓(xùn)目標(biāo)： ◆ 掌握個(gè)性化營養(yǎng)健康管理，根據(jù)不同營養(yǎng)需要，結(jié)合食物營養(yǎng)的成分編制食譜和菜譜，享受健康飲食，遠(yuǎn)離營養(yǎng)疾病，健康快樂的生活。 ◆ 正確認(rèn)識(shí)個(gè)體營養(yǎng)需要，對(duì)食品、保健食品進(jìn)行營養(yǎng)評(píng)價(jià)和選購，通過合理的膳食調(diào)理達(dá)到減少或得各類營養(yǎng)疾病的機(jī)率。 ◆ 通過合理的飲食及健康管理，吃出美貌與健康。 ◆ 能夠在營養(yǎng)指導(dǎo)工作中發(fā)揮營養(yǎng)的專業(yè)指導(dǎo)，針對(duì)不同年齡和生理狀況人群或是對(duì)患有肥胖、糖尿病、高血壓、高血脂等常見慢性疾病進(jìn)行營養(yǎng)咨詢和飲食宣教，為全民健康做出貢獻(xiàn)。相關(guān)閱讀： 2013年全國公共營養(yǎng)師考試成績查詢匯總2013年各省公共營養(yǎng)師考試報(bào)名時(shí)間匯總公共營養(yǎng)師免費(fèi)題庫 ： 章節(jié)練習(xí)每日一練實(shí)戰(zhàn)演練錯(cuò)題練習(xí) 預(yù)測(cè)題 真題課程輔導(dǎo)：為方便廣大學(xué)員充分備考，“2013年公共營養(yǎng)師”開始招生啦，可以免費(fèi)試聽哦！機(jī)不可失失不再來！ 公共營養(yǎng)師網(wǎng)絡(luò)課堂免費(fèi)試聽服務(wù)內(nèi)容在線報(bào)名取證+就業(yè)套餐點(diǎn)擊試聽職業(yè)規(guī)劃+精講班+沖刺班+點(diǎn)題班+就業(yè)能力提升優(yōu)惠報(bào)名入口>>雙證保過套餐點(diǎn)擊試聽精講班+沖刺班+點(diǎn)題班 精品班套餐點(diǎn)擊試聽 精講班+沖刺班 臨考套餐點(diǎn)擊試聽沖刺班+點(diǎn)題班

五 課程培訓(xùn) 當(dāng)前學(xué)時(shí): 0 目標(biāo)學(xué)時(shí): 30什么意思

學(xué)時(shí)，是指學(xué)習(xí)時(shí)間以小時(shí)為單位計(jì)算的。例如，辦一個(gè)培訓(xùn)班，需要30個(gè)學(xué)時(shí)，平均每天學(xué)版習(xí)6小時(shí)，權(quán)則要5天。 與“學(xué)時(shí)”相關(guān)的教育培訓(xùn)時(shí)間計(jì)量單位是“課時(shí)”。課時(shí)是指學(xué)習(xí)時(shí)間以上課節(jié)數(shù)為單位計(jì)算的。通常認(rèn)為，非成年人教育及全日制大學(xué)教育都是...

六 學(xué)習(xí)目標(biāo)怎么寫

13個(gè)學(xué)習(xí)目標(biāo)如下：

學(xué)好基礎(chǔ)知識(shí)，認(rèn)真對(duì)待每個(gè)科目。

多聽(聽課)。多記(記重要的范文，記版重要的題型結(jié)構(gòu)，權(quán)記概念,記公式)。

多看(看書)。

多做(做作業(yè))。多問(不懂就問)。

嘗試 *** 、社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)，提高自己對(duì)專業(yè)的興趣和能力。

多動(dòng)手(做實(shí)驗(yàn))。

提高自己的心理素質(zhì)和修養(yǎng)。

用記課堂筆記的方法集中上課注意力。

英語多看重要課文，熟悉詞匯及用法。

其他時(shí)間中，一定要保證學(xué)習(xí)時(shí)間，保證各科的學(xué)習(xí)質(zhì)量，不能偏科。

安排適當(dāng)?shù)淖杂蓵r(shí)間用于與家人和朋友的交往及其他活動(dòng)。

在預(yù)習(xí)的基礎(chǔ)上，課上專心聽講，不開小差，沿著老師的思路，認(rèn)真地聽講、思考、領(lǐng)會(huì)。

要注重預(yù)習(xí)和復(fù)習(xí)。

目標(biāo)學(xué)習(xí)法是美國心理學(xué)家布盧姆所倡導(dǎo)的。布盧姆認(rèn)為只要有最佳的教學(xué)，給學(xué)生以足夠的時(shí)間，多數(shù)學(xué)習(xí)者都能取得優(yōu)良的學(xué)習(xí)成績。

七 什么叫培訓(xùn)項(xiàng)目

培訓(xùn)項(xiàng)目就是在有限的時(shí)間內(nèi)學(xué)到大量的知識(shí)。

培訓(xùn)項(xiàng)目管理在培訓(xùn)體系中的位置。

培訓(xùn)體系由策略層、運(yùn)作層、項(xiàng)目層、教學(xué)層四個(gè)層面構(gòu)成，其中項(xiàng)目層面就指的是培訓(xùn)項(xiàng)目管理。

培訓(xùn)項(xiàng)目管理與培訓(xùn)管理的關(guān)系。

培訓(xùn)項(xiàng)目管理是培訓(xùn)管理工作的一部分。培訓(xùn)管理是面向整個(gè)培訓(xùn)系統(tǒng)（包括公司所有部門）的，它主要具有空間序列特征，體現(xiàn)為培訓(xùn)策略、培訓(xùn)規(guī)劃、培訓(xùn)體系建設(shè)（培訓(xùn)組織、制度體系、課程體系）、培訓(xùn)資源管理、培訓(xùn)項(xiàng)目管理等。培訓(xùn)項(xiàng)目管理是面向具體項(xiàng)目來講的，它更多地是具有時(shí)間序列（流程）特征。

培訓(xùn)項(xiàng)目與培訓(xùn)規(guī)劃。

培訓(xùn)規(guī)劃一般指年度培訓(xùn)計(jì)劃，年度培訓(xùn)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)策略為目標(biāo)，以各類培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施為手段，年度計(jì)劃書則由年度培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)項(xiàng)目序列、預(yù)算組成。培訓(xùn)項(xiàng)目則以單一項(xiàng)目的完成為目標(biāo)，以教學(xué)實(shí)施為手段。

培訓(xùn)項(xiàng)目管理與教學(xué)管理的關(guān)系。

培訓(xùn)項(xiàng)目管理由四個(gè)子工作構(gòu)成即培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目督導(dǎo)、項(xiàng)目評(píng)估組成。教學(xué)管理基本上就是項(xiàng)目實(shí)施的主要部分，包括課程需求調(diào)查、課程開發(fā)、教學(xué)、教學(xué)評(píng)估等構(gòu)成。

培訓(xùn)項(xiàng)目基本類別

不同類型的培訓(xùn)項(xiàng)目對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目管理、參與人員及職責(zé)、培訓(xùn)資源等的要求都有所不同。培訓(xùn)項(xiàng)目可以按照培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)目的、培訓(xùn)組織方式、培訓(xùn)內(nèi)容、組織者來分類，有很多種：

1、按照學(xué)員對(duì)象分：新員工培訓(xùn)、市場(chǎng)經(jīng)理培訓(xùn)、財(cái)務(wù)培訓(xùn)、儲(chǔ)備人員培訓(xùn)等；

2、按照培訓(xùn)目的分：提升培訓(xùn)、入職培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)、全國促銷前期準(zhǔn)備培訓(xùn)等；

3、按照培訓(xùn)組織方式分：輪崗培訓(xùn)、集中培訓(xùn)、OJT培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)等；

4、按照培訓(xùn)內(nèi)容分：網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)培訓(xùn)、行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)培訓(xùn)、促銷技巧培訓(xùn)、講師技能PTT培訓(xùn)等；

5、按照組織者分：總部組織、區(qū)域組織、子公司組織等。

1. 流程優(yōu)化的步驟

1、流程評(píng)估

本階段的主要功能是評(píng)估、分析、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程存在的問題和不足，實(shí)現(xiàn)途徑包括績效評(píng)價(jià)、事故檢討、客戶反饋、檢查控制和學(xué)習(xí)研究等。

(1)績效評(píng)價(jià)：根據(jù)企業(yè)、部門的目標(biāo)績效完成情況，分析評(píng)估相關(guān)業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運(yùn)作狀況。

(2)事故檢討：企業(yè)運(yùn)營過程中發(fā)生較嚴(yán)重的事故時(shí)，應(yīng)分析評(píng)估相關(guān)業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運(yùn)作狀況。

(3)客戶反饋：流程客戶(包括直接、間接客戶和內(nèi)部、外部客戶)通過投訴、抱怨、調(diào)查反饋、消極反應(yīng)等方式傳遞意見時(shí)，應(yīng)分析評(píng)估相關(guān)業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運(yùn)作狀況。

(4)檢查控制：主動(dòng)性地對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作狀況進(jìn)行定期或不定期的檢查以及管理部門在行使審核程序時(shí)，都可以分析評(píng)估業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運(yùn)作狀況。

(5)學(xué)習(xí)研究：組織和個(gè)人在主動(dòng)的學(xué)習(xí)過程中，以及在做標(biāo)桿研究時(shí)，都可以對(duì)業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運(yùn)作狀況進(jìn)行分析評(píng)估。

2、流程分析

本階段的主要功能是分析流程評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的問題和改善機(jī)會(huì)，為后一步的改進(jìn)行動(dòng)提供指引，分析內(nèi)容包括性質(zhì)分析、原因分析、干系分析和實(shí)施分析。

(1)性質(zhì)分析：對(duì)流程評(píng)估中發(fā)現(xiàn)問題影響面和嚴(yán)重性進(jìn)行分析，判斷其類別和性質(zhì)。

(2)原因分析：分析探尋問題產(chǎn)生的原因機(jī)理和影響因素

(3)干系分析：分析存在問題及潛在的解決方案影響、涉及到哪些關(guān)聯(lián)方，對(duì)這些關(guān)聯(lián)方影響的程度及其可能的配合程度如何等。

(4)實(shí)施分析：分析對(duì)發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)的必要性、可能性、時(shí)間性和是否涉及關(guān)聯(lián)流程的同步優(yōu)化，即回答是否有必要改進(jìn)、是否能改進(jìn)、是否現(xiàn)在改進(jìn)、是否需要和關(guān)聯(lián)流程同時(shí)改進(jìn)幾個(gè)問題。

3、流程改進(jìn)

本階段主要功能是在上述分析基礎(chǔ)上，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)的問題展開修改、補(bǔ)充、調(diào)整等改進(jìn)工作，研究方法包括訪談法、頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法以及標(biāo)桿學(xué)習(xí)法。

(1)訪談法：與流程關(guān)聯(lián)方進(jìn)行直接的、開放式的當(dāng)面深度交流，獲取有益信息和解決建議。關(guān)聯(lián)方包括業(yè)務(wù)流程的客戶、供應(yīng)商、生產(chǎn)者和管理方等。

(2)頭腦風(fēng)暴法：由包括流程優(yōu)化人員和關(guān)聯(lián)方人員在內(nèi)的群體，采用頭腦風(fēng)暴法集思廣益、群策群力、互啟互動(dòng)，獲取開創(chuàng)性的解決建議。

(3)德爾菲法：選擇相關(guān)專業(yè)人士，通過獨(dú)立的專家意見表述和背對(duì)背辯論，獲取專業(yè)性的獨(dú)立解決方案。

(4)標(biāo)桿學(xué)習(xí)法：尋找和研究同行業(yè)或跨行業(yè)一流企業(yè)的最佳實(shí)踐，通過比較、分析和判斷，尋求自身改進(jìn)的可行性方案。

4、流程實(shí)施

本階段的主要功能是在對(duì)業(yè)務(wù)流程修訂改進(jìn)后，付諸于實(shí)際操作運(yùn)行，主要實(shí)施步驟有簽署發(fā)布、宣傳培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)和檢查控制。

(1)簽署發(fā)布：對(duì)改進(jìn)后的新流程完成審批后予以確認(rèn)發(fā)布。

(2)宣傳培訓(xùn)：實(shí)際上是新流程在企業(yè)內(nèi)部的營銷推廣，使相關(guān)各方理解、接受并實(shí)際操作使用新流程。

(3)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)：通過深入現(xiàn)場(chǎng)親自監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)以保障新流程的正確實(shí)施。

(4)檢查控制：對(duì)新流程試運(yùn)行過程中執(zhí)行情況和實(shí)施效果進(jìn)行檢查、監(jiān)督、糾正，評(píng)估流程改進(jìn)效果，如出現(xiàn)異常及時(shí)組織調(diào)整;試運(yùn)行成熟后使之在操作中成型固化

2. 我是怎么做流程優(yōu)化的

在我十幾年的企業(yè)管理實(shí)踐中，感覺到流程和績效確實(shí)是企業(yè)內(nèi)在的非常重要兩個(gè)車輪，他們運(yùn)轉(zhuǎn)不正常，企業(yè)的經(jīng)營效率會(huì)大打折扣。 2005年一家控股集團(tuán)請(qǐng)我們?nèi)ソo其下屬A公司做流程優(yōu)化，這個(gè)控股集團(tuán)三年前并購A公司，預(yù)期管理層能自我改進(jìn)績效，三前后非常失望。A公司是個(gè)銅加工企業(yè)， 2004年銷售額16億，利潤只有1590萬，其中有800多萬是發(fā)行分?jǐn)偫麧櫤蛷S房拆遷結(jié)余費(fèi)用，主營業(yè)務(wù)凈利潤只占總收入的0.463%。 我們進(jìn)入A公司，做完管理診斷后發(fā)現(xiàn)，主要問題不僅是業(yè)務(wù)流程問題，而是公司缺乏整體管理思考，在內(nèi)部經(jīng)營價(jià)值鏈之間存在著各自為政，績效體系中各部門之間的績效導(dǎo)向與公司經(jīng)營目標(biāo)相互矛盾，必然導(dǎo)致各部門只關(guān)注自己的績效考核，不關(guān)心公司的利潤，另外管理流程不嚴(yán)謹(jǐn)，跑冒滴漏很多，所以導(dǎo)致利潤很低。 一、主要問題及表現(xiàn)： 1、 A公司按照經(jīng)營價(jià)值鏈要求應(yīng)該在內(nèi)部設(shè)置利潤中心、成本中心、費(fèi)用中心和任務(wù)中心，形成一個(gè)有機(jī)整體，通過協(xié)作關(guān)系實(shí)現(xiàn)公司利益最大化，而事實(shí)上貿(mào)易公司、進(jìn)出口公司、供應(yīng)公司、生產(chǎn)工廠、物流公司的考核都與利潤掛鉤，混淆了各價(jià)值鏈的職責(zé)和定位，割裂了相互之間的協(xié)作關(guān)系，形成條塊分割，造成內(nèi)部矛盾，直接影響總利潤; 2、 A公司沒有形成一套行之有效的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略，導(dǎo)致銷售、采購、生產(chǎn)和運(yùn)輸各行其是，互相謀利，造成成本不能有效控制，利潤很難提高。 3、 以生產(chǎn)為核心導(dǎo)致偏離客戶利益的本位主義傾向，導(dǎo)致追求自身利益，損害了XX總體利益，生產(chǎn)成本不能有效降低，例如：生產(chǎn)工廠為了自己績效達(dá)標(biāo)，不惜使用電解銅以降低能耗和消耗，造成產(chǎn)品成本高居不下; 4、 由于各作業(yè)單元不是從公司整體利益考慮管理，流程中疏漏的環(huán)節(jié)很多，造成許多跑冒滴漏; 二、解決方法： 1、針對(duì)問題，抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不做流程的全面更新，只對(duì)一部分影響效率和效益的流程進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn); 2、廣泛地了解企業(yè)各級(jí)管理人員的需求和意見，從中發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵核心的問題，與管理人員一起探討解決問題的方法; 三、改進(jìn)內(nèi)容舉例： 1、按照A公司內(nèi)部經(jīng)營價(jià)值鏈要求明確界定利潤中心、成本中心、費(fèi)用中心和任務(wù)中心，使各個(gè)部門形成責(zé)任明確、分工協(xié)作的作業(yè)流程體系; 2、在整體流程體系中，重點(diǎn)改進(jìn)四個(gè)核心環(huán)節(jié): A、完善營銷策略流程，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是客戶分析、產(chǎn)品策略、服務(wù)策略，新增產(chǎn)品配方制定流程，由市場(chǎng)部與生產(chǎn)公司一起制定產(chǎn)品配方，生產(chǎn)工廠只按產(chǎn)品配方的要求使用原材料，控制了原材料成本; B、改進(jìn)銷售訂單流程，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是配合績效激勵(lì)措施促進(jìn)成交價(jià)格水平的提高; C、改進(jìn)生產(chǎn)加工流程，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是降低用料成本和質(zhì)量控制; D、改進(jìn)采購流程，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是配合績效激勵(lì)措施促進(jìn)降低采購成本; 3、解決跑冒滴漏問題： 如：在廢物料處理的作業(yè)流程中增加了獨(dú)立檢驗(yàn)控制環(huán)節(jié)，把住廢物料品位鑒定關(guān)，銅灰、酸洗泥的銅品位檢測(cè)由來的10-15%提高到40-60%，充分挖掘了出回收價(jià)值，一年能創(chuàng)造出300多萬的利潤。 我們對(duì)所有業(yè)務(wù)流程和管理流程進(jìn)行了梳理，對(duì)一些影響利潤的業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化。客戶對(duì)流程優(yōu)化的方案很滿意。2006年第一季度實(shí)現(xiàn)凈利潤712萬元，全年凈利潤達(dá)到5053萬元; 我能做好流程優(yōu)化得益于我在企業(yè)工作15年，遇到過諸多的問題，也解決過許多難題，通曉企業(yè)內(nèi)部的利益群體和各層級(jí)員工的心理動(dòng)機(jī)，綜合性地分析解決問題。通過企業(yè)管理和管理咨詢的實(shí)踐，我感覺企業(yè)改進(jìn)管理的難點(diǎn)不是管理技術(shù)方法，而是要克服人的習(xí)慣和利益動(dòng)機(jī)，引進(jìn)新的管理技術(shù)方法，改變?nèi)说淖鳂I(yè)習(xí)慣，其難度比學(xué)習(xí)技術(shù)方法大許多倍，這對(duì)于一些沒有管理經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問來說根本想不到，所以說，在現(xiàn)階段中國企業(yè)的管理咨詢中，要想成功，管理藝術(shù)成分要遠(yuǎn)大于管理技術(shù)成分的把握和應(yīng)用。

3. 怎么做流程優(yōu)化

我是怎么做流程優(yōu)化的

企業(yè)客戶感覺競(jìng)爭(zhēng)乏力，銷售額和利潤低，一般首先想到是營銷出了問題，營銷問題大多是外部競(jìng)爭(zhēng)，遇到這類表象問題，企業(yè)大多聘請(qǐng)營銷策劃類咨詢公司，改進(jìn)經(jīng)銷策略;如果關(guān)注深層次問題，就會(huì)把眼光盯到企業(yè)內(nèi)部的管理，會(huì)集中在流程和績效。在我十幾年的企業(yè)管理實(shí)踐中，感覺到流程和績效確實(shí)是企業(yè)內(nèi)在的非常重要兩個(gè)車輪，他們運(yùn)轉(zhuǎn)不正常，企業(yè)的經(jīng)營效率會(huì)大打折扣。

2005年一家控股集團(tuán)請(qǐng)我們?nèi)ソo其下屬A公司做流程優(yōu)化，這個(gè)控股集團(tuán)三年前并購A公司，預(yù)期管理層能自我改進(jìn)績效，三前后非常失望。A公司是個(gè)銅加工企業(yè)，

2004年銷售額16億，利潤只有1590萬，其中有800多萬是發(fā)行分?jǐn)偫麧櫤蛷S房拆遷結(jié)余費(fèi)用，主營業(yè)務(wù)凈利潤只占總收入的0.463%。

我們進(jìn)入A公司，做完管理診斷后發(fā)現(xiàn)，主要問題不僅是業(yè)務(wù)流程問題，而是公司缺乏整體管理思考，在內(nèi)部經(jīng)營價(jià)值鏈之間存在著各自為政，績效體系中各部門之間的績效導(dǎo)向與公司經(jīng)營目標(biāo)相互矛盾，必然導(dǎo)致各部門只關(guān)注自己的績效考核，不關(guān)心公司的利潤，另外管理流程不嚴(yán)謹(jǐn)，跑冒滴漏很多，所以導(dǎo)致利潤很低。

一、主要問題及表現(xiàn)：

1、

A公司按照經(jīng)營價(jià)值鏈要求應(yīng)該在內(nèi)部設(shè)置利潤中心、成本中心、費(fèi)用中心和任務(wù)中心，形成一個(gè)有機(jī)整體，通過協(xié)作關(guān)系實(shí)現(xiàn)公司利益最大化，而事實(shí)上貿(mào)易公司、進(jìn)出口公司、供應(yīng)公司、生產(chǎn)工廠、物流公司的考核都與利潤掛鉤，混淆了各價(jià)值鏈的職責(zé)和定位，割裂了相互之間的協(xié)作關(guān)系，形成條塊分割，造成內(nèi)部矛盾，直接影響總利潤;

2、

A公司沒有形成一套行之有效的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略，導(dǎo)致銷售、采購、生產(chǎn)和運(yùn)輸各行其是，互相謀利，造成成本不能有效控制，利潤很難提高。

3、

以生產(chǎn)為核心導(dǎo)致偏離客戶利益的本位主義傾向，導(dǎo)致追求自身利益，損害了XX總體利益，生產(chǎn)成本不能有效降低，例如：生產(chǎn)工廠為了自己績效達(dá)標(biāo)，不惜使用電解銅以降低能耗和消耗，造成產(chǎn)品成本高居不下;

4、

由于各作業(yè)單元不是從公司整體利益考慮管理，流程中疏漏的環(huán)節(jié)很多，造成許多跑冒滴漏;

二、解決方法：

1、針對(duì)問題，抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不做流程的全面更新，只對(duì)一部分影響效率和效益的流程進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn);

2、廣泛地了解企業(yè)各級(jí)管理人員的需求和意見，從中發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵核心的問題，與管理人員一起探討解決問題的方法;

3、在探討、分析、改進(jìn)流程的過程中，使管理人員充分意識(shí)到流程是企業(yè)的核心管理技術(shù)，每個(gè)管理人員都應(yīng)該學(xué)會(huì)掌握運(yùn)用流程提高效益的方法，并教會(huì)他們學(xué)習(xí)如何改進(jìn)流程和繪制流程圖的方法;

三、改進(jìn)內(nèi)容舉例：

1、按照A公司內(nèi)部經(jīng)營價(jià)值鏈要求明確界定利潤中心、成本中心、費(fèi)用中心和任務(wù)中心，使各個(gè)部門形成責(zé)任明確、分工協(xié)作的作業(yè)流程體系;

2、在整體流程體系中，重點(diǎn)改進(jìn)四個(gè)核心環(huán)節(jié):

A、完善營銷策略流程，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是客戶分析、產(chǎn)品策略、服務(wù)策略，新增產(chǎn)品配方制定流程，由市場(chǎng)部與生產(chǎn)公司一起制定產(chǎn)品配方，生產(chǎn)工廠只按產(chǎn)品配方的要求使用原材料，控制了原材料成本;

B、改進(jìn)銷售訂單流程，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是配合績效激勵(lì)措施促進(jìn)成交價(jià)格水平的提高;

C、改進(jìn)生產(chǎn)加工流程，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是降低用料成本和質(zhì)量控制;

D、改進(jìn)采購流程，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是配合績效激勵(lì)措施促進(jìn)降低采購成本;

3、解決跑冒滴漏問題：

如：在廢物料處理的作業(yè)流程中增加了獨(dú)立檢驗(yàn)控制環(huán)節(jié)，把住廢物料品位鑒定關(guān)，銅灰、酸洗泥的銅品位檢測(cè)由來的10-15%提高到40-60%，充分挖掘了出回收價(jià)值，一年能創(chuàng)造出300多萬的利潤。

我們對(duì)所有業(yè)務(wù)流程和管理流程進(jìn)行了梳理，對(duì)一些影響利潤的業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化。客戶對(duì)流程優(yōu)化的方案很滿意。2006年第一季度實(shí)現(xiàn)凈利潤712萬元，全年凈利潤達(dá)到5053萬元;

我能做好流程優(yōu)化得益于我在企業(yè)工作15年，遇到過諸多的問題，也解決過許多難題，通曉企業(yè)內(nèi)部的利益群體和各層級(jí)員工的心理動(dòng)機(jī)，綜合性地分析解決問題。通過企業(yè)管理和管理咨詢的實(shí)踐，我感覺企業(yè)改進(jìn)管理的難點(diǎn)不是管理技術(shù)方法，而是要克服人的習(xí)慣和利益動(dòng)機(jī)，引進(jìn)新的管理技術(shù)方法，改變?nèi)说淖鳂I(yè)習(xí)慣，其難度比學(xué)習(xí)技術(shù)方法大許多倍，這對(duì)于一些沒有管理經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問來說根本想不到，所以說，在現(xiàn)階段中國企業(yè)的管理咨詢中，要想成功，管理藝術(shù)成分要遠(yuǎn)大于管理技術(shù)成分的把握和應(yīng)用。

4. 流程優(yōu)化

燒菜需要40分 吃飯需要20分 看報(bào)需要10分 70分鐘必做

剩下兩項(xiàng)洗衣服，煮飯就是可以同時(shí)進(jìn)行的了，都是統(tǒng)籌到70分內(nèi)的，一共就省了90分了唄。

5. 流程優(yōu)化的優(yōu)化方式

流程的優(yōu)化方式有3種：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整版合是權(quán)指將原來分散在不同部門的相關(guān)工作，整合或壓縮成為一個(gè)完整的工作；或?qū)⒎稚⒌馁Y源集中，由一個(gè)人、一個(gè)小組或一個(gè)組織負(fù)責(zé)運(yùn)作，這樣可以減少不必要的溝通協(xié)商，并能為顧客提供單一的接觸點(diǎn)；垂直工作整合是指適當(dāng)?shù)亟o予員工決策權(quán)及必要的信息，減少不必要的監(jiān)督和控制，使工作現(xiàn)場(chǎng)的事能當(dāng)場(chǎng)解決，提高工作效率，而不必經(jīng)過層層匯報(bào)；工作次序最佳化是指利用工作步驟的調(diào)整，達(dá)到流程次序最佳化。

6. 什么是流程優(yōu)化

請(qǐng)閱讀抄:

//ke./view/1578651

希望對(duì)你有所幫助

7. 流程優(yōu)化的優(yōu)化之路

流程管理不是萬能的,并不是所有的問題都可以通過流程優(yōu)化來解決，流程本身的優(yōu)化與以業(yè)務(wù)問題為導(dǎo)向的流程優(yōu)化是不同的，這是曙光集團(tuán)流程管理與流程優(yōu)化沒有取得實(shí)際效果的兩點(diǎn)關(guān)鍵原因。

開展流程優(yōu)化

要進(jìn)行流程優(yōu)化，必須要先進(jìn)行流程的培訓(xùn)和宣導(dǎo)，只有把大家真正發(fā)動(dòng)起來了，各項(xiàng)工作才好開展，學(xué)管理出身的李進(jìn)很清楚這一點(diǎn)。

流程管理不是萬能的，并不是所有的問題都可以通過流程優(yōu)化來解決，流程本身的優(yōu)化與以業(yè)務(wù)問題為導(dǎo)向的流程優(yōu)化是不同的，這是曙光集團(tuán)流程管理與流程優(yōu)化沒有取得實(shí)際效果的兩點(diǎn)關(guān)鍵原因。

流程管理不是萬能的

當(dāng)6西格瑪開始流行的時(shí)候，很多企業(yè)都把所有的問題托付給這萬能的“靈丹妙藥”，同樣地，當(dāng)流程管理成為一種主流之后，企業(yè)的管理層碰到問題第一個(gè)就會(huì)想到流程管理這一“靈丹妙藥”，流程優(yōu)化甚至流程再造就自然成為了很多管理人員的選擇。

作為重要的管理部門已經(jīng)開始不自覺的把“流程優(yōu)化”作為解決一切問題的出發(fā)點(diǎn)，凡是公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的問題都打算從流程的角度去切入、去解決，這可能嗎？

流程僅僅是切入企業(yè)管理問題的一個(gè)面，雖然很多問題都是與流程相關(guān)的，但是導(dǎo)致問題的根本原因并不都是由流程管理所引起的。所以，我們?cè)谂袛嗄硞€(gè)問題是否適合通過流程優(yōu)化的手段來解決，首先需要通過分析產(chǎn)生問題的原因，再來分析這些原因有多少是因?yàn)榱鞒痰膯栴}而引起的。

都是流程優(yōu)化但是方法卻各異

即使選擇了合適的問題準(zhǔn)備開始流程優(yōu)化的企業(yè)常會(huì)犯的另外一個(gè)問題就是：沒有考慮清楚自己企業(yè)的流程優(yōu)化到底應(yīng)該用什么方式去進(jìn)行，甚至根本不會(huì)考慮到不同流程優(yōu)化的項(xiàng)目是需要不同的方法來支撐的。

很簡單，我們只要來考慮一下某一個(gè)業(yè)務(wù)或者管理流程的優(yōu)化比如新產(chǎn)品開發(fā)流程的優(yōu)化與企業(yè)整體的流程優(yōu)化能用同樣的方式來操作嗎？流程本身問題的優(yōu)化與以業(yè)務(wù)問題為導(dǎo)向的流程優(yōu)化的操作方式是一樣的嗎？部門內(nèi)的流程優(yōu)化與跨部門的流程優(yōu)化的操作方式是一樣的嗎？

諸如此類的問題我們還可以問出一堆來，未必每種流程優(yōu)化的方式都會(huì)影響最終的操作方式，但是我們可以肯定地判斷如果沒有選擇合適的流程優(yōu)操作方式要想取得很好的成效是非常難的。

很多企業(yè)在開展流程優(yōu)化的項(xiàng)目的時(shí)候都會(huì)犯前面的兩個(gè)錯(cuò)誤，一段時(shí)間之后發(fā)現(xiàn)沒有預(yù)期的效果就會(huì)回過頭來倒打一耙，把流程管理或者流程優(yōu)化從天上打人地下，流程管理又被批為一文不值。

首先需要擺正心態(tài)，然后再來考慮流程的優(yōu)化。 第一步：界定分析問題

既然企業(yè)很多時(shí)候都是因?yàn)槌霈F(xiàn)了管理或者業(yè)務(wù)上的問題才會(huì)考慮引入流程管理，那么這些企業(yè)首先需要界定的是這個(gè)問題是否是重要的緊急的問題，是否是需要立馬解決的問題，然后再來分析這些問題是否可以通過引入或者加強(qiáng)流程管理來解決。

如何分析問題的原因有很多種，我們?cè)谶@里不一一贅述了。那些影響因素分析出來之后，我們可以再對(duì)照流程本身以及流程管理的常見問題來進(jìn)一步分析，這些因素引發(fā)的問題是否可以通過加強(qiáng)流程管理來解決。流程與流程管理的常見問題參考如下：

條框太多，流程并行、串行處理不合適；

流程過程中的部門以短期利益為中心、犧牲長遠(yuǎn)利益。比如，兩個(gè)業(yè)務(wù)部門互相指責(zé)、各自為各自的經(jīng)濟(jì)著想，導(dǎo)致全局受損；

管理流程的應(yīng)有功能未得到充分的發(fā)揮，比如關(guān)鍵流程缺乏與市場(chǎng)動(dòng)態(tài)密切連結(jié)的機(jī)制；

現(xiàn)有管理流程在標(biāo)準(zhǔn)化上的問題，比如流程的標(biāo)準(zhǔn)化不足，加上沒有書面的、成文的流程，導(dǎo)致各個(gè)部門在執(zhí)行工作時(shí)隨意性很大；

流程在執(zhí)行面上的問題，流程的執(zhí)行沒有清晰的界定部門之間的職責(zé)，比如關(guān)鍵管理流程相關(guān)部門的權(quán)責(zé)與角色不明確，部門與部門之間或員工與員工之間的職責(zé)內(nèi)容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范；

流程還未與績效考核密切掛鉤，部門與部門之間的工作流程定義不清楚，以致各部門在每個(gè)流程中所要扮演的角色與職責(zé)隨意性高，部分工作交派以方便為考量 ，并未就整體作業(yè)流程的合理性為規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)。

從上面的分析我們不難看出，“周轉(zhuǎn)箱”的問題其實(shí)不是一個(gè)很好的通過流程來解決的問題，反而發(fā)貨不及時(shí)的問題是一個(gè)典型的可以通過流程優(yōu)化來得以解決的。

第二步：流程管理的類型

前面我們談到了不同的流程管理的項(xiàng)目操作方式對(duì)流程管理最終成效的影響是巨大的，因此選擇合適的運(yùn)作方式也是極其關(guān)鍵的。但是新產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化的項(xiàng)目到底該采用什么樣的方式，整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的流程優(yōu)化到底該采用什么樣的方式，不同行業(yè)的企業(yè)，不同管理水平的企業(yè)都會(huì)有差異，很難給出一個(gè)明確的答案。

但是，這并不意味著我們對(duì)這個(gè)問題束手無策，我們可以反過來思考這個(gè)問題，流程管理或者說流程優(yōu)化到底有哪幾種形式，這幾種普遍意義上的形式各自又有哪些差別，針對(duì)什么樣的管理與業(yè)務(wù)的情況呢？

第三步：整體上突破

前面我們也談到流程是從一個(gè)面上來切入企業(yè)的業(yè)務(wù)與管理，這就需要我們?cè)谶M(jìn)行流程管理或者流程優(yōu)化的項(xiàng)目的時(shí)候要注意兩點(diǎn)。

第一點(diǎn)：流程管理一定要從整體上來進(jìn)行，包括流程梳理這種方式，雖然梳理可以按照一個(gè)部門或者一個(gè)功能領(lǐng)域來進(jìn)行，但是整體的引導(dǎo)與計(jì)劃一定要從集團(tuán)整體的角度來出發(fā)；

第二點(diǎn)：流程管理的價(jià)值的體現(xiàn)，同時(shí)需要從其他幾個(gè)緯度來配合，比如企業(yè)的文化、組織與績效激勵(lì)體系，關(guān)于這一點(diǎn)我們?cè)诒?里面也有敘述，這里不再多說。

首先必須建立強(qiáng)有力的機(jī)構(gòu)來保證項(xiàng)目得到推行，送貨流程本來就牽涉到好多的部門，依賴這些部門本身來解決這個(gè)問題是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)檫@里面必然牽涉到各個(gè)部門的協(xié)調(diào)的問題，必須明確，流程優(yōu)化不是各個(gè)部門各自優(yōu)化自己的流程；

其次，要加強(qiáng)概念與基本方法的培訓(xùn)，流程優(yōu)化的過程必然是一個(gè)不斷培訓(xùn)的過程；

然后，需要把相關(guān)的部門放在一起來開閉門的會(huì)議，分析并明確這個(gè)流程優(yōu)化的關(guān)鍵問題。這里面必然有的三個(gè)核心問題包括：

1）、是跨部門的流程協(xié)同，需要明確流程接口；

2）、流程流轉(zhuǎn)與相應(yīng)的流程責(zé)任在各個(gè)部門的劃分；

3）、整個(gè)流程的負(fù)責(zé)人，這么重要的核心流程必須設(shè)立一位高層來擔(dān)任責(zé)任主體，負(fù)責(zé)監(jiān)督、考核整個(gè)流程的運(yùn)作。

最后，才是開始推動(dòng)整個(gè)流程的優(yōu)化，并出臺(tái)相應(yīng)的制度來推動(dòng)流程的持續(xù)改進(jìn)。

8. 流程優(yōu)化的目的是為了提高什么，降低什么

提高工作質(zhì)量、提高工作效率、降低成本、降低勞動(dòng)強(qiáng)度。

流程優(yōu)化是一項(xiàng)策略，通過不內(nèi)斷發(fā)展、完善容、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。流程優(yōu)化，最重要的是在組織高管層面有完善的優(yōu)化計(jì)劃與實(shí)施步驟以及對(duì)預(yù)期可能出現(xiàn)的障礙與阻力有清醒認(rèn)識(shí)。

流程優(yōu)化要圍繞優(yōu)化對(duì)象要達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行；在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，提出改進(jìn)后的實(shí)施方案，進(jìn)行改進(jìn)，直至滿意后開始試行，正式實(shí)施。

(8)流程優(yōu)化課程綱要擴(kuò)展閱讀

優(yōu)化方法：

1、首先是現(xiàn)狀調(diào)研。

深入了解企業(yè)的盈利模式和管理體系、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)現(xiàn)存問題以及信息技術(shù)應(yīng)用現(xiàn)狀。兩者間的差距就是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的對(duì)象，這也就是企業(yè)現(xiàn)實(shí)的管理再造需求。以上內(nèi)容形成調(diào)研報(bào)告。

2、管理診斷。

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組與企業(yè)各級(jí)員工對(duì)調(diào)研報(bào)告內(nèi)容協(xié)商并修正，針對(duì) 管理再造需求深入分析和研究，并提出對(duì)各問題的解決方案。以上內(nèi)容形成診斷報(bào)告。

3、流程優(yōu)化。

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組與企業(yè)對(duì)診斷報(bào)告內(nèi)容協(xié)商并修正，并將各解決方案細(xì)化。將業(yè)務(wù)流程優(yōu)化思路具體化，形成優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程圖。